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產業專欄

數位KPI如何定義
  • 卷期:v0044
  • 出版日期:2018-03-20

作者:文/Clint Boulton 譯/羅耀宗,本文轉載「CIO IT經理人」雜誌 2018年2月號 NO.80 Page38-40


數位KPI:衡量數位轉型成敗的關鍵
資訊長靠數位KPI才能衡量數位業務行動方案產生的衝擊——並且有助於他們根據可衡量的價值與績效,重新校準和調整數位模型。

 

問一位資訊長,他或她如何將他們的數位轉型造成的衝擊量化,你可能看到他們臉上現出奇怪的表情,好像你在講冷笑話似的。事實上,許多資訊長沒有指標,可以衡量數位專案的成敗,例如新的電子商務平臺、行動微型應用程式(apps)和聊天機器人。但是分析師說,資訊長未能量化這些行動方案,可能發現他們被身手更為敏捷的對手包超。

 

Gartner的全球研究主管 Peter Sondergaard 在該公司舉行的 Gartner Symposium/ITxpo 2017 研討會上說,資訊長要給轉型努力的價值計分,必須使用數位關鍵績效指標(digital key performance indicators, KPI),作為他們的「企業羅盤」。但是在這方面,遇到先有雞,還是先有蛋的難題:你沒辦法衡量你沒有加以定義的東西。

 

「數位KPI 最大的限制在於缺乏定義明確的數位野心」或策略,Gartner的分析師 Paul Proctor 最近表示。「對你的數位野心懷有明確的概念,會在你應該衡量什麼,以衡量你的進展方面,給你一些想法。你沒有量尺可用於衡量某種東西時,你沒辦法衡量它。」

 

數位KPI是什麼?


數位KPI是評估數位業務行動方案的績效,可衡量的數值。數位KPI可以協助組織確定它的數位策略已經進展多遠,以及改善它的數位業務結果有多好。 企業傳統上是根據淨利、每股盈餘和其他華爾街的指標,衡量業務績效——這些數字又以更為明確的存貨週轉率、生產配額和顧客滿意度等更為具體的KPI加以支持。另一方面,數位KPI比較難以定義,因為跨越不同部門的業務,是以不同的方式,量化它們的數位行動方案。

 

數位KPI實例


對某些產業來說,關鍵的數位KPI可能是透過網路和行動apps等數位通路產生的營業收入百分率。人壽保險公司可能衡量經由自助數位通路創造的銷售額百分率,而物業和意外險公司可能衡量透過數位通路,申請理賠的百分率。 DBS資訊長 David Gledhill 為該行的顧客製作各種工具和指標,以追蹤營運效率和數位接觸。「數位接觸可以推展業務和營業收入量,因此單單一位顧客接觸你多少次的指標,就很重要。」Gledhill去年初告訴CIO.com。

 

如何定義數位KPI


Gartner的Proctor說,企業的資訊長如果想要製作數位KPI,一開始應該將目標針對兩大類。

 

第一組KPI應該以衡量銷售額、行銷、營運、供應鏈、產品/服務和顧客服務的目標,評估公司目前商業模式數位化的進展。舉例來說,TGI Fridays 和Wingstop等幾家餐廳,正使用聊天機器人,協助將接單和交易數位化。Starbucks、Target和其他幾家面對消費者的組織,現在允許消費者從他們的電話,而不是收銀機付款。資訊長應該以評估採用率和商業衝擊相對於傳統營運模式的指標,評估這種數位營運方式。

 

第二組KPI應該評估從新的數位商業模式產生的新收入來源。這些KPI應該代表有別於實體資產的成長、營業收入、市場占有率和利潤率指標。寶鹼(Proctor & Gamble)收購 Dollar Shave Club 給了它一座平臺,能夠在那裡銷售刮鬍刀。卡特彼勒(Caterpillar)收購 Yard Club,透過線上市集,出租重型機械。Cleveland Clinic 經由Apervita的線上市集,出售分析心臟病和腫瘤的演算法。根據數位模式的這些新收入來源,應該有別於類比營業收入流加以評估,以判斷它們對盈餘產生多大的衝擊。

 

數位KPI最佳實務


Proctor說,雖然許多公司投入數位轉型,Gartner調查的執行長,只有約一半有KPI可以衡量數位轉型的成敗。他建議資訊長採取幾個步驟,衡量他們數位業務的價值:

 

與資深高階主管合作,將他們的領域將從數位化受益的程度量化。資訊長可以和營運長共事,定義公司有多少製造作業應該數位化,並且預期得到什麼效益。

 

設定KPI和目標,規劃數位業務的旅程,並且將預期的業務結果銳化。舉例來說,Proctor建議健康照護資訊長不要再談連線健康照護,作為提議採用遠程醫療「診察」病患潛在百分率的願景。這將一個明確的目標量化。然後描述達成這個目標的預期效益。

 

衡量你的數位旅程的進度和它創造的業務價值。在這一點,有些KPI會是過渡性的,而其他會在完成轉型和數位業務成為標準的作業程序之後,成了業務績效的永久指標。舉例來說,建立數位生態系統的一家企業,可能永遠將生態系統指標增添到它持續性的業務績效KPI中。好的指標應該會影響長字級高階主管的決策,例如預算分配、業務流程改善和文化變革。

 

使用KPI以支持明確的結果期望,例如「達成我們的2020年ABC數位化目標,我們將從這些業務和財務指標增加X而受益」。

 

業務不要過度數位化。把太多的顧客互動,透過數位通路硬塞進去,會製造負面的衝擊。舉例來說,期望所有的銷售都經由數位銷售通路,會令苦干顧客不悅,並且提供非常少的深感觸接觸機會。一家企業應該決定顧客和員工都覺得理想的數位化數量「平衡點」。每一個KPI都應該有一個平衡點。以抑制全數位化的風險。

 

數位KPI的效益


我們找不到使數位業務成功的萬靈丹或魔術公式,但是KPI可以幫助我們。「數位KPI用於了解你在什麼地方賺錢,或者改善現有的商業模式;如何衡量那一點,以及和你的非資訊科技高階主管共事,以達成你根據走向數位化的事實所設定的新業務結果,」Proctor說。「除此之外,你所擁有的是一堆新專案,使用技術去做新東西,而遺憾的是,那是大部分企業今天所在的地方。」

 

資訊長和他們的長字級同僚鞏固數位策略攸關重大——建立KPI以衡量它的效能,攸關更是重大。Amazon.com在整個零售業發動的那種破壞,發生在市場的數位營業收入達總數的20%之際。「如果你在那個時點,沒有(合理地)數位化,那你就完了」Proctor說。

 

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